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　1　要求質(zhì)檢部的中檢和最終檢驗(yàn)開始全面填寫日報(bào)表，做為數(shù)據(jù)來源；（確定少量的數(shù)據(jù)源）

　　2　將日報(bào)表里的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成P－CHART，并同時(shí)生成柏拉圖；（利用有限的數(shù)據(jù)源，制作關(guān)鍵點(diǎn)的簡單圖表）

　　3　一個(gè)月后，將P－CHART及柏拉圖上報(bào)給董事長，并向其解說了圖表中的表示的不良率及前三大不良；（確定關(guān)鍵意圖）

　　4　老板由原來認(rèn)為生產(chǎn)非常好，轉(zhuǎn)變?yōu)橐庾R(shí)到生產(chǎn)有問題啦（開始被報(bào)表吸引，此法無需過多的技術(shù)說明）

　　5　順勢，向董事長提出，下個(gè)月以“前三大不良”做為全廠的改善項(xiàng)目，并確立改善目標(biāo)（確定三個(gè)關(guān)注項(xiàng)目，即切入口）

　　6　董事長開始關(guān)注報(bào)表了（上層關(guān)注）

　　7　改善期間，向全廠推廣P－CHART及柏拉圖（以董事長的關(guān)注，帶動(dòng)全廠員工的關(guān)注）

　　8　推廣方式采用的是品質(zhì)布告欄，公開向全廠員工公開；（引起員工的關(guān)注）

　　9　同期，要求生產(chǎn)線提交更多的報(bào)表，來輔證。（開始擴(kuò)大數(shù)據(jù)源）

　　10　面對擴(kuò)大后的數(shù)據(jù)源，采用了折線圖等其它的系統(tǒng)分析手法，再展示在布告欄里（開始擴(kuò)大系統(tǒng)分析方法）

　　11　員工開始想去了解其它圖表的含義（引起員工的興趣）

　　12　逐一向生產(chǎn)主管對圖表做出解釋，并由他們向員工做出解釋（開始全廠推廣系統(tǒng)分析方法）

　　13　員工開始注意自己的工作，以使圖表改善（開始實(shí)際操作系統(tǒng)分析方法）

　　14　第二個(gè)月的圖表顯示不良明顯改善（推行的結(jié)果確認(rèn)）

　　15　董事長開心啦，同時(shí)也認(rèn)同了這種方法（老板獲利，方法得到認(rèn)同）

　　16　董事長要求，每個(gè)月給他一份報(bào)表，并要求每個(gè)月的前三項(xiàng)問題要改善（系統(tǒng)分析在管理中得到維持保障）

第四個(gè)月的時(shí)候，董事長提升你為品質(zhì)經(jīng)理。

一年以后，品質(zhì)經(jīng)理一躍成為公司副總，董事長需要你這樣的得力的副駕駛

如遇到一些只關(guān)心財(cái)務(wù)報(bào)表的董事長可能也是英雄無用武之地啊

公司的企業(yè)文化與經(jīng)營理念對公司發(fā)展趨勢很重要

樓上的有理！

很厲害。

說是這樣，但是如果你沒有足夠的權(quán)利，怎麼樣要求別人配合。

如果在臺(tái)資更難。。

一般臺(tái)資老闆不怎麼重視品保。。

深有感觸呀��！

真的厲害。

一線員工基本不會(huì)對這些報(bào)表感興趣 他們只關(guān)心每個(gè)月拿到手的money有幾何

除非這些工作隊(duì)員工提高收益是有利的  否則這些看似很好的流程  在一般企業(yè)都很難成行   老板關(guān)心的是對主要質(zhì)量問題  你在很短的時(shí)間內(nèi)能有有明確的解決措施  否則一切都是扯淡

關(guān)鍵是生產(chǎn)線能否提供真實(shí)的數(shù)據(jù)  這很重要 可是我覺得做到數(shù)據(jù)真實(shí)是很難的  你不可能每一個(gè)數(shù)據(jù)都去核實(shí)他的真實(shí)和有效性  如果不是有效的真實(shí)的數(shù)據(jù)最終出來的結(jié)果  可想而知    很多企業(yè)并不重視數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)工作   

請教一下，雙色線中黃綠色比例有什么具體要求

學(xué)習(xí)了。

現(xiàn)在的企業(yè)是以賺錢為目的的

才不關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量是為企業(yè)利益服務(wù)的

品質(zhì)是什么？品質(zhì)就是以賣出電纜為要求的最好質(zhì)量，出事了都是品質(zhì)的責(zé)任，不出事和你一點(diǎn)關(guān)系都沒有，是生產(chǎn)做的好！！

1比3

GB/T5023.1-2008里規(guī)定黃/綠雙色線的比率為（黃：綠   7：3；不能小于6：4）

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