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P:2024-01-09 13:24:29
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現代關鍵汽車零部件研發(fā)企業(yè)為何要從APQP轉換到IPD
APQP最早由汽車行業(yè)引入，是汽車工業(yè)行動小組(AIAG)開發(fā)的一個工具，初始目的是滿足汽車行業(yè)的質量管理要求，已經普遍應用于通用、福特、豐田、大眾等汽車制造商及其供應鏈產商，同時廣泛應用在其他行業(yè)，如航空航天、國防、醫(yī)療和制藥等。但現在有很多企業(yè)開始從APQP轉換到IPD，IPD獲得更多企業(yè)的青睞。
本文通過分析APQP和IPD的特點，以汽車領域面臨的發(fā)展趨勢和挑戰(zhàn)為例闡述其中的原因。
1 APQP和IPD特征
APQP是Advanced Product Quality Planning的簡稱，中文解釋是產品質量先期策劃和控制計劃。一般分為5個階段：計劃和確定項目，產品設計開發(fā)和驗證，過程設計開發(fā)和驗證，產品和過程確認，反饋、評定和糾正措施，如圖1所示。這5個階段也可以結合企業(yè)實際，進行局部裁剪調整。
為了保證研發(fā)和其他領域的協(xié)同，打破職能部門之間的部門墻，APQP采取了跨橫向功能組織，由項目負責人以項目為緯度，拉通研發(fā)、制造、采購等領域協(xié)同工作。
IPD發(fā)端于產品及周期優(yōu)化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，隨后在霍尼韋爾、波音、華為、中興、中糧等企業(yè)得以完善和發(fā)展。
IPD把產品開發(fā)作為一種投資行為，不再將其純粹看作研發(fā)部門的工作，同時考慮市場成功和持續(xù)競爭力。主動捕獲需求，建議采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法進行市場定位和市場細分，重視基于市場的創(chuàng)新，避免技術人員閉門造車。通過重量級團隊角色設置和運作機制，有力拉動市場、研發(fā)、制造、采購和服務部門協(xié)同，并具有對職能部門的考核權力。
IPD一個重要特點就是整合，其可以讓系統(tǒng)工程、并行工程、項目管理、質量管理和配置管理等要素協(xié)同發(fā)揮作用。強調重用CBB（公用構建模塊），通過平臺規(guī)劃和軟硬件CBB建設，在項目中以“搭積木”的方式快速構建框架，提升質量并縮短研發(fā)周期。
2 IPD和APQP側重不同
APQP和IPD都強調在項目前期進行質量策劃，在制訂項目策劃和項目計劃時同步制訂質量策劃和質量計劃，都認為質量是項目管理的有機組成部分，而非單獨的活動。有些企業(yè)沒有認識到這一點，導致質量管理和項目管理變成了兩層皮。
APQP和IPD都強調在項目過程中進行質量控制，重視質量過程管控、質量評估和質量改進，避免像傳統(tǒng)質量工作那樣只重視結果。沒有過程管控的質量管理是一種虛假的質量管理，很多質量成果是做出來的，無法為項目質量提供有力支撐，是一種無效的“折騰”。
APQP和IPD都強調人的作用，建立了跨橫向職能組織，但發(fā)揮的作用不同。APQP是輕量級組織，主要包括技術、制造、材料控制、采購、質量、銷售、現場服務、供方、顧客的代表，結構相對松散。
IPD是重量級團隊，PDT（產品開發(fā)團隊）經理負責一個產業(yè)方向或者產品族，核心團隊包括研發(fā)、質量、制造、采購、服務的代表，這些代表能夠在各自領域進行資源和計劃承諾，并負責按照計劃完成對應的團隊協(xié)作，IPD是一個緊密協(xié)作的組織，按照項目化運作。
PDT負責主戰(zhàn)，為項目的商業(yè)和技術成功負責，不僅關注產品研發(fā)、制造，還關注產品上市后的競爭力和質量表現。此外，這些代表都有各自的擴展團隊，完成IPD每個領域流程所賦予的流程活動。APQP很難將跨橫向職能組織拉動起來，而IPD能對各領域代表進行績效考核，效果非常好。
APQP和IPD都強調階段性評審，但兩者關注的層面和強調的內容不一樣。APQP分為5個階段，每一階段的結束都有明確的輸出（里程碑），以表明項目的總體成功，更關注技術層面。而IPD分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期6個階段，分為TR技術評審和商業(yè)決策DCP兩部分。
DCP關注商業(yè)成功，由PDT的上一層組織IPMT（集成產品管理團隊）進行決策，如果IPMT發(fā)現無法達成商業(yè)成功，就可能終止項目開發(fā)，避免大規(guī)模人力和物力無效投入。APQP則沒有這個機制。
APQP和IPD都強調結構化方法和同步工程。APQP主要關注質量策劃的結構化方法，沒有給出流程分層架構。APQP的流程活動更像是IPD的主流程，或者是IPD的簡化版，沒有規(guī)定與其他使能流程和支撐流程的關系，所以制造、采購、服務、財經等領域沒有在設計、開發(fā)、驗證等環(huán)節(jié)中規(guī)定具體的流程活動和輸出文件要求，各領域很難完全協(xié)同起來，變成了一首“看起來很美”的詩。
APQP由于誕生于汽車行業(yè)，所以主要是對硬件產品的開發(fā)，對軟件關注較少，這和行業(yè)發(fā)展強相關。IPD集成了CMMI（軟件能力成熟度）要求，能夠有力支持軟件產品的開發(fā)，再加上原來就包括系統(tǒng)設計、硬件和結構設計，因此能夠滿足更復雜產品的開發(fā)和發(fā)展要求。
APQP主要發(fā)端于質量領域，隨后增加了項目管理，但考慮的方面還略顯單薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合團隊（重量級團隊）、整合流程（主流程——相當于APQP的主要活動，使能流程——開發(fā)、制造、采購、服務、財經、市場；支撐流程——項目管理、構型管理、研發(fā)資源管理等）、整合計劃（圍繞主流程展開1/2級計劃，各使能流程與主流程同步制訂1/2/3/4級計劃，顆粒度到WBS工作包活動）、整合項目管理（開工會/例會、同行評審/技術評審/DCP商業(yè)決策、階段總結等）。
此外，IPD還考慮平臺／公用構建模塊的建設和利用，將外部的法規(guī)/標準內化到流程中，以及內審要求都落實在流程活動和輸出物中�；鶎訂T工只要按照流程的要求完成工作，就能滿足各種要求，不需要每名員工自己去探索法規(guī)/標準/內審/質量等要求，一是浪費時間，二是每個人理解不一致，容易造成工作質量偏差。
3 從APQP轉到IPD存在必然性
APQP運行的前提是目標市場明確，比如有清晰的目標消費者、競爭者、產品定位和賣點等。但伴隨著汽車行業(yè)競爭加重及其人性化要求的提高，汽車制造企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)，市場需求、產品需求的不確定性越來越大。
汽車行業(yè)制造屬性下降，消費和科技（電動和智能）屬性提升。因此洞察市場需求，充分理解市場，做好市場細分、組合分析，制定好業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃就顯得尤為重要。打通市場和研發(fā)，使研發(fā)以市場為導向，更好地滿足客戶多樣性的需求。
例如，理想汽車能夠取得成功，有一個關鍵因素就是實施差異化競爭。其技術路線選擇了增程式，在已經非常擁擠的純電賽道外開辟了新的賽道，成功解決了純電動車充電時間過長和充電樁不足這兩個痛點問題。
在車型定位方面，針對奶爸客戶群，理想汽車推出了中大型SUV占領細分市場，通過車身尺寸大、空間寬敞、內部配置豪華等特點贏得了這部分群體的青睞，獲得了更多的市場份額。IPD強調市場需求和商業(yè)決策，重量級團隊也特別強調市場代表的權力和話語權，而APQP的跨功能團隊更側重把產品開發(fā)出來以滿足客戶需求。
整個產品鏈條周期非常長，業(yè)務復雜，所以需要一開始就把規(guī)劃做好，先明確方向，做正確的事，然后才是正確地做事，這在IPD流程中都有詳細的方法論和最佳實踐可以參考。
同時，研制模式也發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)模式下，外資企業(yè)牢牢掌控產品的定義權，其設計好產品后，在中國市場主要是進行一些技術的適配，并利用中國豐富的制造產業(yè)鏈，中資企業(yè)對產品沒有太大的話語權。隨著新能源汽車的誕生，除了特斯拉仍然一枝獨秀，中資企業(yè)已經遙遙領先外資企業(yè)。
在這種態(tài)勢下，中資企業(yè)需要考慮整個研發(fā)體系的變革，從產品的市場需求捕獲、產品定義、產品設計、外協(xié)配套、產品試制、產品集成驗證到最終成品檢驗出廠，以及后續(xù)的OTA等，包括研發(fā)定位、研發(fā)模式、研發(fā)基礎設施和營銷模式轉變（軟件訂閱模式——OTA和車載APP應用市場付費、 出行或生活習慣分析廣告推送等），涉及業(yè)務（流程）的廣度、深度和復雜度都遠超以前。
從功能汽車向智能汽車轉變，類似手機行業(yè)曾經從功能機向智能機轉變的大時代一樣，電動車替代燃油車絕非僅僅能源方式不同，領先車企正在將研發(fā)目標從功能滿足向體驗卓越轉變，加速向軟件定義汽車發(fā)展。
理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想曾說：“到2025年的時候，一輛車如果不具備足夠智能化的智能座艙和智能駕駛，客戶可能完全不會考慮買它。”領先的新能源車企本質已經變成了“汽車企業(yè)+互聯(lián)網企業(yè)+汽車經銷商”（新能源車企很多是直銷模式，自己建設4S渠道），除了開發(fā)傳統(tǒng)的汽車產品，還需要向用戶提供APP，做應用，連接云服務，連接數據庫。
隨著研發(fā)產品的復雜度增加，比如研發(fā)車身域、動力域的軟硬件，中央預控制系統(tǒng)、車輛VCU、空氣懸架控制系統(tǒng)、CDC控制系統(tǒng)和座椅系統(tǒng)等，復雜度甚至超過傳統(tǒng)的頭部一級供應商，智能駕駛系統(tǒng)就更是軟件（AI智能）密集型，非傳統(tǒng)車企完全熟知的開發(fā)領域。
在汽車的開發(fā)中，需要將產品的系統(tǒng)層次劃分為零部件層、子系統(tǒng)層、系統(tǒng)層、平臺層、產品層，這與IPD的結構化流程和CBB理念不謀而合，通過將共用關鍵技術和模塊抽象凝練形成CBB和產品/技術平臺，并將其應用于多款車型，能夠大幅提升研發(fā)效率和質量。
同時，不同分層的工作由不同的項目團隊或不同的單位配套完成，重量級團隊矩陣型組織的運作顯得尤為必要，可以解決各團隊沒有全局觀、各自為戰(zhàn)的混亂局面。
隨著新能源汽車玩家?guī)淼男聽I銷方法，只是把產品高質量開發(fā)上市顯然已經無法滿足市場需求。APQP更強調通過質量策劃等把產品高質量開發(fā)出來，但對如何挖掘客戶需求、如何設計賣點和營銷上市缺少考慮。IPD考慮的是從客戶需求中來，再到客戶需求中去，除了開發(fā)功能需求，還關注價值需求，并且考慮通過IPD上市流程，把產品更好地推廣到市場。
比如華為與賽力斯合作的問界系列，采取口碑或NPS營銷，結合華為董事余承東的個人IP營銷等；理想樹立家庭營銷策略，在宣傳中強調家庭場景，讓消費者能夠在使用理想汽車時享受到家的舒適感。這兩家企業(yè)都有很多可圈可點的營銷事件策劃，成功成為市場的焦點。
APQP現在還能發(fā)揮很大的作用，做好質量策劃也確實能夠提升產品和生產質量，對較簡單的產品（特別是軟件復雜度低）還是很適合的。
不過，對于復雜度高的產品，IPD正顯示出越來越多的優(yōu)勢，所以很多企業(yè)選擇了IPD作為自己的研發(fā)流程體系，比如一汽，新能源領域的理想、賽力斯、長城、比亞迪、江汽集團、隆基新能源、廣聯(lián)汽車配件、寧德時代等。
在航空航天領域，IPD也得到了越來越多的應用，比如航空領域的中國航空發(fā)動機集團、 航空工業(yè)領域的新航、上電、南京機電，航天領域的中國空間技術研究院、航天一院等也在大力推廣IPD。與此同時，在其他行業(yè)也進行著類似的變化。
4 IPD已經給汽車領域的先行者帶來了可喜變化
沃特瑪曾是國內最早成功研發(fā)新能源汽車動力電池，并率先實現規(guī)�；a和批量應用的企業(yè)之一，在國內25個新能源汽車示范城市中，占有約20%的市場份額。
沃特瑪主要以磷酸鐵鋰產品為主，但隨著乘用車對能量密度要求的提高，三元電池成為市場的一個主流產品。業(yè)內人士認為，沃特瑪的衰落和公司不重視核心技術研發(fā)，只想通過產業(yè)聯(lián)盟，贏得一時訂單的做法有直接關系，這導致公司未能及時跟上產業(yè)技術發(fā)展的步伐。
沃特瑪已經宣布破產，而寧德時代和比亞迪成為電池領域的新霸主。它們成功的一個重要因素就是研發(fā)體系升級，寧德時代2014—2017年連續(xù)四年開展IPD研發(fā)項目管理咨詢，比亞迪也多次安排產品經理參加IPD培訓及內訓，對研發(fā)管理流程與制度進行優(yōu)化，先知先覺的企業(yè)最早受益。
“2022年前三季度，問界M7的發(fā)力和操盤，能夠打陣地戰(zhàn)，徹底告別游擊戰(zhàn)�！崩硐肫囋�2022年9月開始全面學習華為IPD流程和組織管理方式，盡快升級為矩陣型組織，幫助企業(yè)降本增效，且理想L8提前2月交付。
通過矩陣型組織，把爆品能力從偶然變?yōu)楸厝唬晒梢耘繌椭�，目前理想汽車的L9、L8和L7都成為爆品。IPD的一大好處就是，不斷積淀組織資產，形成組織能力的提升，這種組織能力的提升能夠讓所有的產品都受益。
如果汽車企業(yè)采用的還是ETO（Engineering-To-Order， 按訂單設計），那么APQP仍不失為一種簡單且有效的流程方法；如果汽車企業(yè)涉足或即將涉足的是新能源或智能汽車領域，則IPD的使用就是大勢所趨。
由于IPD變革涉及業(yè)務模式和團隊運作模式的轉變，還需要企業(yè)保持戰(zhàn)略耐心，持續(xù)優(yōu)化組織陣型，學習更多業(yè)界優(yōu)秀實踐，并與企業(yè)實際進行本地化適配，做一個智能汽車時代的弄潮兒。
5 如何量身打造IPD
IPD（集成產品開發(fā)）是系統(tǒng)工程理論在研發(fā)管理領域的具體應用，以系統(tǒng)工程/并行工程理論為基礎，把新產品開發(fā)項目看作一個復雜系統(tǒng)，通過對產品需求、子系統(tǒng)約束和部件之間的相互作用關系進行建模分析，以支撐在產品開發(fā)過程中的決策，并整合不同學科的專業(yè)群體，通過團隊合作建立結構化的開發(fā)過程，期望以最少的人力、物力和財力，在最短的時間提供滿足各種用戶需求的高質量產品。
IPD在不同企業(yè)中表現形式各異
企業(yè)的具體情況不同，IPD在表現形式上有很大的差別。如蘋果的ANPP流程體系由一張張巨大的工作檢查表組成，它們詳細規(guī)定了不同部門和角色的員工在產品開發(fā)過程中應當承擔的工作內容，以及完成這些工作后應當輸出的文檔。
參與產品開發(fā)過程的部門和角色包括工業(yè)設計、軟件、硬件、制造、采購、供應、財務、營銷、售后、質量等諸多環(huán)節(jié)。
三星的PLC研發(fā)流程以需求為出發(fā)點，將開發(fā)過程分為概念、計劃、開發(fā)和量產四個階段。
福特的研發(fā)流程最初為FPDS（福特產品開發(fā)體系），后升級為GPDS（全球開發(fā)體系），包含了方案、設計/驗證、投產啟動三個階段及12個節(jié)點，強調供應商的早期參與、企業(yè)的跨職能團隊與供應商協(xié)作，通過標準化實現部件的通用，通過有紀律的流程盡量減少返工和重復，在管理上使用共同、明確的交付報告格式和結構化的管理模式。
IBM在IPD方面的最大貢獻在于通過將市場管理、技術管理與產品開發(fā)管理進行有機融合，構建了一個內容全面、通用性強、結構層次清晰的研發(fā)管理體系框架，明確了跨部門團隊對流程的管理，以及產品開發(fā)項目與產品組合、業(yè)務運營和決策整合，并通過實踐證明了其可行性、優(yōu)越性。
華為的IPD則是基于IBM的IPD框架，結合企業(yè)具體情況進行的定制化設計。無論IBM的IPD還是華為的IPD都是基于業(yè)內領先的大型企業(yè)進行設計的，比如1993年的IBM有20多萬名員工，營業(yè)額達數百億美元。如果讓大中型企業(yè)一次性導入IPD框架的所有內容，顯然難以實現，這些內容需要企業(yè)不斷摸索和積累。對管理良好的企業(yè)來講，流程體系是有生命力的，可以不斷發(fā)展進化。
因此，對IPD內容進行模塊性拆解，企業(yè)可以根據自身的條件，循序漸進，不斷對研發(fā)管理體系進行完善。
IPD可分為四個遞進層次
依據系統(tǒng)工程的思路及研發(fā)管理的發(fā)展過程，本文將IPD流程在企業(yè)的應用劃分為四個遞進的層次，如圖所示。
第一，項目級。注重產品開發(fā)項目的過程管理，通過團隊和各種工具方法的集成，在時間、成本、質量等條件約束下完成項目開發(fā)工作。這個層次是在產品層面保證正確地做事。
第二，產品級。在具有一定項目管理能力的基礎上，對產品需求進行管理，對具體產品線中的布局合理規(guī)劃，保證所開發(fā)的產品能夠滿足目標市場客戶需求。這個層次是在產品層面保證做正確的事。
第三，業(yè)務級。根據企業(yè)的戰(zhàn)略要求，通過市場洞察，合理進行市場細分及業(yè)務組合規(guī)劃。進行有效的需求管理，通過產品路線圖和技術路線圖實現對技術開發(fā)和產品開發(fā)的指導作用，并有效實現不同業(yè)務之間的協(xié)同。這個層次是在整個業(yè)務層面實現研發(fā)工作對戰(zhàn)略的支撐作用。
第四，生態(tài)鏈級。不僅能做好企業(yè)內的研發(fā)管理工作，還能夠通過企業(yè)的引領作用，借助各種工具和手段，實現對整個產業(yè)鏈研發(fā)相關工作的有效管理。這個層次是通過對上下游及周邊企業(yè)的管理，打造優(yōu)秀的生態(tài)鏈（產業(yè)鏈）。
第一層次：項目級管理
項目級是IPD應用的最小范圍，是企業(yè)研發(fā)管理的基礎，也是最能體現企業(yè)研發(fā)管理個性化的部分。有些企業(yè)把這部分稱作NPD（新產品開發(fā)）流程，在IBM的IPD研發(fā)管理體系中，這部分稱為檢查點流程或CPD（并行產品開發(fā)）。
項目級IPD的推行，在組織結構上，企業(yè)可以是事業(yè)部制，最好是矩陣制。在職能制組織結構下，因為部門墻的存在，橫向合作困難，很難做好跨部門協(xié)同，項目級IPD的推行也就很難落地。在事業(yè)部制下，主體結構依然是科層制，但事業(yè)部集中了能夠實現價值創(chuàng)造所需的基本職能部門，能夠獨立完成價值創(chuàng)造工作，對研發(fā)項目管理水平的提升有很大幫助。
第一，由于事業(yè)部獲得了充分授權，責任和利益明確，大大促進了經營層的積極性和創(chuàng)造性。
第二，事業(yè)部制下決策鏈變短，增強了各個部門之間的溝通，有利于各個部門的配合協(xié)調，能夠提高市場反應速度和產品競爭力。
第三，事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經營，高層領導者有更多機會端到端地管理整個業(yè)務，跳出原有職能部門的局限性，拓寬視野，從而理解研發(fā)管理的系統(tǒng)性。
第四，單一的業(yè)務，更高的自主性，讓事業(yè)部有意愿、有能力成為一個優(yōu)秀的部門，能夠不斷從價值鏈層面細化完善流程，發(fā)現并解決研發(fā)管理中的問題。
在開發(fā)團隊的管理上，可以是在領導團隊協(xié)同下的分段管理（比如立項階段由產品經理牽頭，開發(fā)階段由研發(fā)部門的系統(tǒng)設計或項目經理負責），也可以由項目經理總體負責。雖然重量級團隊（強矩陣）是最有效的模式，但弱矩陣、平衡矩陣管理模式也是可以接受的，企業(yè)要根據具體情況進行設計。
在管理范圍上，有些企業(yè)會把從立項到產品退市的各環(huán)節(jié)都納入其中，但更多的企業(yè)在該階段只進行立項到上市之間的工作內容管理，生命周期管理和退市管理由其他團隊接管，并且大部分企業(yè)的立項管理和后續(xù)開發(fā)工作是隔離的。
在流程構建方面，要明確研發(fā)流程的框架，包括研發(fā)工作的階段劃分、工作步驟、檢查點設置等內容；在細節(jié)方面，則要進行角色職責梳理、評審流程設計以及相應的檢查表和模板準備工作。
這種情況下，研發(fā)團隊和市場管理團隊是一種松散的配合關系，大部分工作內容在研發(fā)部門內部即可完成，僅會對研發(fā)團隊的專業(yè)職能細分、能力建設提出一定要求。項目級的研發(fā)管理流程，是IPD體系中具有緊湊任務驅動的顯性流程。
第二層次：產品級管理
產品級的IPD推行，要求把特定產品的市場管理、需求管理納入項目管理內容，在項目經理的帶領下，產品經理與研發(fā)團隊密切配合，保證項目團隊能夠為目標市場客戶群提供滿足其需求的產品。這時的立項管理和后續(xù)的開發(fā)管理是一種密切合作關系，立項書中需求內容需要在產品和研發(fā)團隊的合作下共同確認，共同為項目的交付負責。
組織結構要求是矩陣制，并且是平衡矩陣或強矩陣，因為弱矩陣組織下的項目經理在職責和能力上不足以推動產品開發(fā)和研發(fā)團隊的密切合作。矩陣制將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產和適應環(huán)境變化的需要；并能夠針對特定任務進行人員配置，有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率；各部門人員不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習的機會，提高專業(yè)管理水平。
對任何一個企業(yè)來說，從縱向職能制管理模式到矩陣式管理模式，并不是簡單增加一個橫向項目管理機制，而是涉及從產品管理到項目管理、從職位管理到職位+能力二元管理、從單一實線管理到實虛多線管理、從人事合一管理到人事分別管理、從被動工作到主動工作、從對人負責到對事負責、從定性管理到定量管理等多方面的變化，這不僅需要組織結構這種顯性、形式上的調整，還需要從企業(yè)愿景、文化、工具、流程、機制等多方面配合，才能使矩陣式管理模式的實施脫離“形似”，真正做到“神形兼?zhèn)洹�。這時企業(yè)需要從企業(yè)文化、組織設計、流程建設、績效管理、運營管理等方面為組織結構由職能式向矩陣式轉變做好準備。在矩陣式組織建設中，企業(yè)特別要注意三個問題。
第一，業(yè)務負責人和平臺負責人都必須對整體戰(zhàn)略負責，業(yè)務負責人要分解若干步驟，而且每個步驟都要和平臺負責人討論具體業(yè)務策略。無論縱向還是橫向，都要有自己的戰(zhàn)略。
第二，方案確定以后要確定考核方式，即對執(zhí)行過程和最終成果的考核必須結合績效考核一起進行，以免戰(zhàn)略不能執(zhí)行到底。
第三，明確有問題后確定如何解決，有關業(yè)務的負責人對出現的相關問題要一查到底；如果他們查不到，企劃辦一定要查到底。追究的主要目的不僅是問責，關鍵是如何糾錯，并避免類似錯誤再次發(fā)生。
在管理范圍上，一般要求企業(yè)把從立項到產品退市的各環(huán)節(jié)都納入其中，雖然有些企業(yè)生命周期管理、退市管理與新產品開發(fā)工作會由其他團隊負責，但產品經理和部分研發(fā)人員也會參與其中。
由于將立項工作納入了項目管理范圍，這就對產品經理提出了更高要求，產品經理必須要有比較強的需求收集、分析與管理能力，能夠在項目要求的時間內整理好客戶需求、市場需求、產品需求，以準確指導產品開發(fā)工作，盡可能減少需求變更，做好產品上市后的管理及退市管理，從而實現對一個產品的全生命周期管理。
產品級的研發(fā)管理，有部分工作已無法通過具有緊湊任務的顯性流程體現，比如產品定位、需求管理等，這些屬于新產品開發(fā)的準備工作，需要通過戰(zhàn)略和運營管理體現，屬于企業(yè)日常管理工作中的部分內容。因此，企業(yè)要想做好產品級的研發(fā)管理，除了完善研發(fā)流程，還需要在綜合管理方面不斷優(yōu)化。國內絕大部分企業(yè)的研發(fā)管理處于產品級層次。
第三層次：業(yè)務級管理
業(yè)務級的IPD推行，已經將研發(fā)管理提升到戰(zhàn)略層面，成為公司戰(zhàn)略管理的重要內容，研發(fā)管理工作需要在公司戰(zhàn)略/業(yè)務戰(zhàn)略的指導下開展。通過洞察市場合理地進行業(yè)務布局、技術布局，通過技術路線圖和產品路線圖指導技術和產品開發(fā)工作，通過管道管理實現資源的合理分配和業(yè)務協(xié)同，通過CBB管理實現跨產品的部件重用，以提高研發(fā)質量和研發(fā)效率。
這個層次的IPD推行，必須建立跨部門管理、規(guī)劃和執(zhí)行團隊，通過強矩陣形式推動產品的開發(fā)工作，建立專門的項目管理團隊并充分授權，通過合理的績效管理和梯隊建設保證項目團隊工作的積極性，滿足研發(fā)項目對團隊能力的要求。
在管理范圍上，企業(yè)已經把研發(fā)管理看作業(yè)務的一部分，把影響產品開發(fā)的所有工作都納入其中，從業(yè)務整體層面管理研發(fā)工作。
業(yè)務級的研發(fā)管理對企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力、組織結構、綜合管理能力及流程的合理性都提出了很高的要求。一方面要求企業(yè)能夠制定戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略解碼保證有效執(zhí)行；另一方面要求企業(yè)建立分層次的業(yè)務管理系統(tǒng)，通過極強的綜合管理能力實現對研發(fā)相關日常工作的管理。此外，需要建立學習型組織，不斷改進和優(yōu)化流程，以滿足技術發(fā)展和市場競爭的需要。
第四層次：生態(tài)鏈（產業(yè)鏈）級管理
生態(tài)鏈（產業(yè)鏈）級的IPD推行，要求企業(yè)內部的研發(fā)管理日臻完善，企業(yè)已經在整個產業(yè)中處于領先地位，并圍繞優(yōu)勢業(yè)務建立了自己的生態(tài)鏈（產業(yè)鏈）。這時企業(yè)要充分發(fā)揮業(yè)務龍頭的作用，引領生態(tài)鏈企業(yè)的創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造更高的價值。充分發(fā)揮管理優(yōu)勢，將管理理念、工具、方法傳遞給合作伙伴，從而建立高水平的生態(tài)鏈。
在管理范圍上，企業(yè)不僅要做好內部的研發(fā)管理工作，還要積極參與上游廠商的創(chuàng)新研究，引導下游廠商、合作伙伴的研發(fā)工作，實現研發(fā)工作的跨企業(yè)端到端管理，在不同層次提供滿足客戶需求的產品或解決方案。要進一步密切與其他企業(yè)的合作關系，從合作伙伴上升為戰(zhàn)略聯(lián)盟，并進一步形成基于價值網的生態(tài)系統(tǒng)，解決企業(yè)與合作伙伴在發(fā)展理念、利益訴求、協(xié)調管理等方面的沖突，并在研發(fā)合作過程中通過技術共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等方式，保持整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性并持續(xù)發(fā)展。
生態(tài)鏈級的研發(fā)管理對企業(yè)提出了極高的要求，企業(yè)必須借助各種工具、方法，實現工作語言的統(tǒng)一、信息傳遞的通暢、產品生命周期管理的端到端以及績效管理的端到端。這有助于企業(yè)分散技術創(chuàng)新風險，快速應對客戶需求，提升企業(yè)競爭力，獲得跨領域價值下的利益最大化。但同時也面臨經營理念和目標轉變，以及企業(yè)界限變大的風險，這就要求企業(yè)必須從生態(tài)系統(tǒng)整體的角度考慮問題，協(xié)調好企業(yè)、合作伙伴及客戶之間的關系，保證整個生態(tài)鏈良性發(fā)展。
推行IPD是一個復雜過程
企業(yè)在進行IPD建設和推行過程中，需要注意以下幾方面。
第一，IPD是一種理念，期望通過項目任務、資源、工具、不同學科人員等內容的有機集成，實現提升產品開發(fā)質量和效率的目的。
第二，企業(yè)要基于IPD理念構建自己的IPD研發(fā)管理體系，不是照搬華為、IBM的IPD或其他企業(yè)的實踐結果。企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、管理水平等有所不同，基于IPD的研發(fā)管理體系也有所不同。
第三，企業(yè)要基于具體情況先確定所在層次，再推行IPD。中小型企業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)的大型企業(yè)可以從產品級管理推行，而技術變化較快、市場競爭激烈的企業(yè)則要從業(yè)務級管理推行，這樣才能幫助企業(yè)在市場競爭中占據優(yōu)勢。
此外，項目級管理是其他層次工作的基礎，需要企業(yè)花大功夫建立研發(fā)管理框架，完善相應管理機制、角色職責、評審流程等細節(jié)內容，這部分工作量很大，沒有細節(jié)支撐的研發(fā)管理無異于空中樓閣。這部分內容與企業(yè)特點密切相關，需要量身定制，并需要企業(yè)根據業(yè)務發(fā)展不斷優(yōu)化、改進。研發(fā)管理的推行，一定還要重視流程體系之外的影響因素，如企業(yè)文化、組織結構、綜合管理能力等，一個綜合管理能力低的企業(yè)很難實現高水平的研發(fā)管理。polyethylene foaming technology - 聚乙烯發(fā)泡工藝 （1） 投訴
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