1
"首席質(zhì)量官"（Chief Quality Executive, CQO ）絕不是一種時(shí)髦的稱謂，而是一種歷史發(fā)展的必然；它更不是像人們嘲笑"破爛王"改稱CEO 那樣，用新瓶裝舊酒，而是一種瓜熟蒂落式的、用新瓶裝新酒的呼喚。如果說，人們一時(shí)間把CEO 捧上了天，然后又非常情緒化地在黃昏時(shí)把他們當(dāng)作了茶余飯后笑談的"小鬼"--" 嘻嘻"之聲告訴我們：理性與智慧的"秋天" 到了，那么，CQO 與紅日相伴而生，并以嶄新的形象出現(xiàn)在CXO 們的行列里，這時(shí)CEO 發(fā)出了一聲嘆息"你為什么不早來呢！"--"唉"聲之中，拉開了"春之聲"圓舞曲的序幕…
現(xiàn)在，你一定發(fā)現(xiàn)許多人已經(jīng)開始伴隨著舞曲翩翩起舞了，還有許多站腳觀望的人也按捺不住、開始躍躍欲試了…
幸運(yùn)的是，我恰巧是積極籌辦這個(gè)盛大舞會(huì)的參與者。與其他人一樣，我興奮地看著舞會(huì)漸入佳境、高潮迭起，卻不由地哼唱著"讓我歡喜讓我憂"的詞曲，因?yàn)樽鳛樾碌馁|(zhì)量文化運(yùn)動(dòng)的推動(dòng)者，看著那些紅光滿面、衣著光鮮、談笑風(fēng)生的CQO 們，我由衷地為他們的閃亮登場而高興，其程度不亞于約翰遜讓黑人球員進(jìn)入了NBA、ITT（國際電報(bào)電話公司）哈羅德·吉寧把質(zhì)量帶進(jìn)了的董事會(huì)。但我同時(shí)又好生擔(dān)憂，因?yàn)槲液ε挛缫?2 點(diǎn)的鐘聲，害怕辛黛瑞拉的故事在眼前重現(xiàn)。畢竟，那些CQO 們以前都是灰姑娘�。r且，也并非所有的CEO 都能夠發(fā)自內(nèi)心地對他的帳下新丁刮目相看、惺惺相惜的。
當(dāng)賈寶玉來到林黛玉的靈前一聲近乎絕望的長嘆"我來遲了！"，引出的是無限的悲情與綿綿的淚雨；而當(dāng)任何一個(gè)CEO 對他的CQO 發(fā)出"你來晚了！"的嘆息時(shí)，同樣可以演繹出一幕悲喜交加的故事…
2
序曲：白領(lǐng)麗人不解質(zhì)量
我曾與眾多傳媒界的靚男俊女們談?wù)撡|(zhì)量的主題，那是一件頗為愜意的事情，因?yàn)槟忝鎸Φ氖且蝗簳r(shí)尚、感性、想象力豐富的人。一開始就有人給了我一個(gè)評價(jià)："您不像做質(zhì)量的。"
這一下就激起了我的好奇，便想要探求"質(zhì)量"在那些青春靚麗的人們心中的形象，然后再與工商界給"質(zhì)量"畫的像相比較。有意思的是，她們不假思索地就把"質(zhì)量"打入想象中那些黑乎乎、臟兮兮的車間里了；而令我吃驚的卻是，那些工商界的人們拿出的"質(zhì)量"畫像也同樣是色調(diào)灰暗而壓抑的，是與"一線"密不可分。
我不禁發(fā)出哀嘆：伴隨著手工作坊而生的質(zhì)量，雖經(jīng)歷過"工業(yè)革命"與"質(zhì)量革命"的洗禮，仍沒有洗掉臉上的歷史塵埃；時(shí)光冉冉，當(dāng)年的灰姑娘還是灰姑娘，但是多了一張黃臉…
辛黛瑞拉的不幸，只是因?yàn)橛袀�(gè)面目可憎的后母，那么，質(zhì)量呢？現(xiàn)在大家不都是張口閉口地就高呼"質(zhì)量就是生命"嗎？可為什么她依然擺脫不了"心比天高、命比紙薄"的運(yùn)數(shù)呢？莫非她的身后時(shí)刻站著一位"陰險(xiǎn)毒辣"的后母？
3
一個(gè)CEO 的困惑
沒有人反對質(zhì)量，誰都認(rèn)為質(zhì)量很重要。然而，其重要的程度卻隨著身份或角色的轉(zhuǎn)變而呈現(xiàn)出正態(tài)分布。"質(zhì)量革命"之前，"做"質(zhì)量的是老爺，而"用"質(zhì)量的是丫環(huán)；30 年河?xùn)|、30 年河西，當(dāng)風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)時(shí)，"用"質(zhì)量的是上帝，而"做"質(zhì)量的則是奴役。顯然，誰大誰說了算。還好，除了個(gè)別的壟斷組織，"做"質(zhì)量的都甘心情愿地把"用"質(zhì)量的侍候的舒舒服服。
這并不是一件輕松寫意的事情。許多企業(yè)被上帝勉強(qiáng)地留了下來，暫時(shí)擺脫了被淘汰的地獄，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)學(xué)會(huì)讓上帝來定義"質(zhì)量"，然后按照"舒舒服服"的旨意辛辛苦苦地去"做"。
問題是，如何"做"才能讓上帝感到"舒舒服服"呢？
曾經(jīng)有一位CEO，他深知"質(zhì)量"對客戶以及對公司的盈利水平的意義，決定用世界上最先進(jìn)的設(shè)備來"做"質(zhì)量。他的確感到得意，因?yàn)樗冒嘿F的投資博得了客戶的青睞與訂單；可沒有多久，他的笑容消失了，因?yàn)閯e人也用錢買來了比他還要好的設(shè)備，他的"質(zhì)量"優(yōu)勢頓時(shí)沒有了。他開始陷入困惑。
這時(shí)，ISO 9000 風(fēng)頭漸起。他又一次興奮起來，決定與"國際接軌"，并花高價(jià)讓國外的認(rèn)證公司來"保證"公司的質(zhì)量。證書掛了起來，他開始在廣告中得意地宣稱：我們是業(yè)內(nèi)首家，我們有了"國際質(zhì)量"。但是，又沒有過多久，他開始沮喪地?fù)Q掉了廣告語，坐在窗前發(fā)呆：我不明白，為什么大家一下子都有了證書？具有國際認(rèn)證就能夠"保證"具有"國際質(zhì)量" 嗎？
他開始尋求質(zhì)量專家的咨詢幫助。
專家說：你沒有SPC 怎么能夠叫做現(xiàn)代質(zhì)量管理呢？于是，他讓員工接受培訓(xùn)，并購買了軟件。幾個(gè)月過后，積累了大量的數(shù)據(jù)，可沒有人對它們感興趣；好比速度表告訴你超速了，可你不理它，繼續(xù)開；
專家說：你不做"質(zhì)量成本"管理哪里會(huì)有什么質(zhì)量？于是，專家小組進(jìn)駐，很快就建立起了一套"質(zhì)量成本"報(bào)告制度；當(dāng)他正要好好地品嘗質(zhì)量管理的成果時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理卻給了他潑了一盆冷水：數(shù)據(jù)不真實(shí)。他開始發(fā)火。財(cái)務(wù)經(jīng)理告訴他：現(xiàn)在，全是垃圾了。
專家說：我真心替你難過，因?yàn)槟阕吡四敲创蟮膹澛凡耪业轿�。根本不要猶豫，做6Sigma！GE、摩托羅拉就是靠它成功的。世界500 強(qiáng)都在做呢。于是，又一次鼓起了勇氣。專家們言必稱杰克·韋爾奇，并時(shí)時(shí)用6Sigma 演繹GE 輝煌的故事�？墒撬�(dòng)之后總覺得與自己關(guān)系不大，他學(xué)到的似乎是一個(gè)SPC 和質(zhì)量成本炒在一起并添加了許多新口味佐料的套餐，他甚至懷疑：是韋爾奇成就了6Sigma ，還是6Sigma 成就了韋爾奇？而他自己，畢竟不是杰克·韋爾奇。
…
客戶似乎越來脾氣越大，質(zhì)量經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理也都換成新的面孔了；面對公司的經(jīng)營狀況報(bào)告，他一次次陷入困惑，他在深思：質(zhì)量到底是什么？它究竟該怎么管？
客戶的震撼
上帝總是喜歡指引那些因苦苦冥思而變的"可憐"的人，而絕不可憐那些身處困境仍傲慢無知的家伙。所以，我們那位可憐兮兮的CEO 有救了。
有一天，他接待一個(gè)日本客戶。他大談自己的優(yōu)勢，比如，設(shè)備多么先進(jìn)，程序多么完整，過程多么受控，最后談到他的員工們是如何嚴(yán)格按照要求校準(zhǔn)那些設(shè)備，他感到多么的自豪。日本客戶微微一笑，對他說：我相信你們的設(shè)備是最先進(jìn)的，程序也是完整的，技術(shù)也是領(lǐng)先的，而且設(shè)備都是嚴(yán)格按要求準(zhǔn)時(shí)校準(zhǔn)的。但是，請問：你那些校準(zhǔn)設(shè)備的人員的頭腦什么時(shí)候校準(zhǔn)一次？誰來校準(zhǔn)？用什么標(biāo)準(zhǔn)校準(zhǔn)？他一下子被震住了，呆呆地望著客戶，然后馬上回過神來，握著日本人的手連聲說：謝謝！謝謝！我明白了！我明白了！他的確明白了，因?yàn)樗业搅藛栴}的癥結(jié)，從此開始了一場洗心革面的質(zhì)量文化革命。
那么，問題的癥結(jié)到底是什么呢？這是每一個(gè)管理者都必須解答的問題--有一次一位記
者曾讓我用一句話說明，我對他說：這實(shí)際上是用幾本書才能說清的東西，而對大多數(shù)做質(zhì)量的人員甚至做了一輩子也沒有弄明白的問題--那就是--為什么要質(zhì)量管理?
其實(shí)，要弄明白這個(gè)問題，必須先要搞清楚另一個(gè)問題：你所在的組織為什么會(huì)存在？它的目的是什么？
常規(guī)的商學(xué)院會(huì)教給學(xué)生們這樣的知識：滿足股東的需要是最大的"政治"。因此，首先要制定戰(zhàn)略，然后確定結(jié)構(gòu)，接下來就是建立系統(tǒng)；其中計(jì)劃與控制就是系統(tǒng)運(yùn)作的關(guān)鍵因素了。我們從中很容易地就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理之父亨利o 法約爾在19 世紀(jì)就調(diào)配好的管理學(xué)套餐的"配方"，并看到世界上第一個(gè)"大廚師"弗里德里克o 泰勒的手法。
時(shí)光冉冉，滌蕩塵埃。21 世紀(jì)的經(jīng)理與主管們都已經(jīng)在與客戶打交道的過程中練就了一雙慧眼，同時(shí)，他們開始站在使用者的角度去改變餐食的配方，強(qiáng)調(diào)的不再是股東或自己的良好感覺，而是使用者與供應(yīng)者的口味與感受。逐漸地，他們發(fā)現(xiàn)：自己所以能夠駕馳著戰(zhàn)車一路高歌猛進(jìn)、所向披靡，不是因?yàn)樽裱?正規(guī)的"管理原則，而是與時(shí)俱進(jìn)地同客戶、員工和供應(yīng)商一起上路，同呼吸、共患難；如果要尋找其中的基本結(jié)構(gòu)，你將發(fā)現(xiàn)，這類組織的大都遵循著"目的'過程'人員"的解決之道。
如果說傳統(tǒng)的商業(yè)智慧強(qiáng)調(diào)的是"控制技術(shù)"，那么，現(xiàn)今"基業(yè)常青"的組織們則深諳" 溝通藝術(shù)"；同樣，傳統(tǒng)的管理把質(zhì)量管理等同于質(zhì)量控制、而且是生產(chǎn)現(xiàn)場的控制技術(shù)，現(xiàn)如今的經(jīng)營哲學(xué)則把質(zhì)量管理作為一個(gè)組織"從優(yōu)秀到卓越"的、而且是與客戶翩翩起舞的主旋律。
這一切都取決于對"組織目的"的基本假設(shè)與實(shí)踐。
如果認(rèn)為組織的目的就是要"賺錢"，而且是"用最小的投入獲得最大的利益"，那么無疑，你將會(huì)最大限度地、甚至不折手段地去取得財(cái)務(wù)的增長--通過取悅客戶、壓榨供應(yīng)商、控制員工，填滿股東的腰包；所謂組織的"目的"，在這里已經(jīng)被演繹得活靈活現(xiàn)。當(dāng)然，結(jié)果也就可想而知了。那就是"來亦匆匆、去亦匆匆"，因?yàn)樗麄?根基"不牢，沒有扎根在肥沃的大地里，而是在沙漠里連續(xù)上演唐o 吉科得勇戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽劇。不過，對那些"老板"來說絕對是一場悲�。�
在這種背景下，整個(gè)組織必定是風(fēng)聲鶴唳、四面楚歌，因?yàn)槔习鍌兊淖鍪碌幕炯僭O(shè)，即"人之初、性本惡"，所以，勞資矛盾不可能讓企業(yè)展露笑容；"胡羅卜加大棒"就自然成為管理的重要手段。很難說"檢查員制度"的建立是不是基于此，但有一點(diǎn)是肯定的，將質(zhì)量人員演變成"武裝警察"絕對是這種體制的產(chǎn)物。
全部質(zhì)量控制理論的基礎(chǔ)是建立在幾個(gè)基本的假設(shè)上的：
1 使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)作為創(chuàng)造質(zhì)量的管理工具是最經(jīng)濟(jì)有效的方法。目標(biāo)就是3σ（標(biāo)準(zhǔn)偏差）， 因?yàn)槊總�(gè)人都知道，第一次就把每件事情做對是不可能的；
2 質(zhì)量意味著好；
3 管理者并沒有真正的興趣；
4 文件系統(tǒng)是必須的；
5 員工們又散漫又漠不關(guān)心；
6 客戶總是不講道理；
7 多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題；
8 存在著"質(zhì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)"，這意味著你只有付出，才能有好的回報(bào)。
時(shí)至今日，我們越來越清楚當(dāng)年克
菲利浦·克勞士比說："我花費(fèi)了將近50 年的時(shí)間試圖打破這種已長久存在的傳統(tǒng)智慧，但是收效不大。如今，她依然存在于ISO 9000 、6σ和許多其他的'套餐'中，其目的就是為了讓其他人去工作。這些對組織的文化影響甚微的事實(shí)，似乎并沒有給許多人帶來不便。"我把這些全部拋之腦后，而贊同用零缺陷政策來發(fā)展組織的文化，用教育去產(chǎn)生以預(yù)防為導(dǎo)向的共同語言，用清楚的要求讓全體員工都明白他們的工作的內(nèi)容，而且能夠用不符合要求的代價(jià)衡量質(zhì)量。管理者喜歡這種做事的方式，因?yàn)槟軌蛴捎诘谝淮伟压ぷ髯鰧Χ鴳騽⌒缘叵鳒p成本。而且，還可以使公司易于管理。"
摘自楊鋼《質(zhì)量無惑》
顯然，傳統(tǒng)的質(zhì)量控制僅僅是企業(yè)管理的一項(xiàng)職能或控制手段，是一種"只低頭拉車、不抬頭看路"式的實(shí)用工具；其目的就是為了"在一線抓小偷"、解決"質(zhì)量問題"使生產(chǎn)順暢而已。因此，其地位絕對高不過生產(chǎn)、技術(shù)和工程部門。這時(shí)的質(zhì)量經(jīng)理，也不過相當(dāng)于一名"資深的"質(zhì)量工程師罷了。你若問他：員工們生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么，他一定會(huì)對答如流、如數(shù)家珍；但你要他：管理者們的生產(chǎn)產(chǎn)品是什么，他除了大眼瞪小眼之外，還要奉上一句"有病"的傻笑…
不用再往下演繹了。的確，傳統(tǒng)的"質(zhì)量智慧"一定會(huì)導(dǎo)致人們在現(xiàn)實(shí)世界中的"困惑"的。因?yàn)樗嬖V他們的是如何分析數(shù)據(jù)、使用數(shù)據(jù)，而不管數(shù)據(jù)是否真實(shí)、有效；它教會(huì)他們出現(xiàn)火災(zāi)勇敢地?fù)渚鹊姆椒ǎ鵁o需理會(huì)什么地方著火、是否一再著火；甚至，它還讓他們敢于用身軀封堵決口之堤，即使"陣亡"也在所不惜，而全然不顧上游源頭和植被的保護(hù)…
這些"質(zhì)量人"簡直已經(jīng)到了"不知道自己是干什么的"地步了。這時(shí)，老板說我辦企業(yè)的目的就是為了"錢"，質(zhì)量的也就成了"為賺錢消除麻煩"的工具，比如，罰工人的款、罰供應(yīng)商的款等。但它畢竟沒有銷售、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)離"錢"的距離那樣近，于是，就自然地排在成本和進(jìn)度之后淪為"臭老三"了。
其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，一旦把"組織的目的"定義為"賺錢"，就會(huì)在如何"賣產(chǎn)品"上絞盡腦汁，也一定會(huì)遵循數(shù)學(xué)和物理學(xué)的基本原理去經(jīng)營管理，比如，產(chǎn)品分等級、可接受的質(zhì)量水平、讓不接收、修修補(bǔ)補(bǔ)等，于是，"質(zhì)量管理"變成了"數(shù)量思維"，質(zhì)量工作也就必然成為一種"數(shù)量工作"；最后的結(jié)局，質(zhì)量人都要成為"數(shù)學(xué)大師"。
所以，必須明白的是：我們談了這么多年的"質(zhì)量"，回過頭來，卻發(fā)現(xiàn)自己還不懂"質(zhì)量"；或者說，質(zhì)量的最大問題不在于人們不了解它，而在于人們自以為了解它。因?yàn)槲覀冊瓉硎窃趥鹘y(tǒng)的質(zhì)量智慧迷宮里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)呢。
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質(zhì)量迷宮
哲學(xué)家柏拉圖曾在其《理想國》中講述過這樣一個(gè)故事：有一群奴隸關(guān)在一個(gè)洞穴里，套著枷鎖，面壁而坐；他們每天要做的事情，就是找出面前光影變化的規(guī)律。于是，他們傾其所能、不分晝夜地盯著那些變幻不定的光和影--他們差不多已經(jīng)認(rèn)為自己的使命就是如此，他們必然地成為整個(gè)是事情的一部分了，最終，一套控制光影變異的物理參數(shù)和數(shù)學(xué)模型建立起來了。突然有一天，有一個(gè)人回頭看身后，發(fā)現(xiàn)了火光；它開始在火光和那些光影之間建立起聯(lián)系。于是，他站起來，發(fā)現(xiàn)火光之后還有許多火光；他循著火光走，不久，走出了洞穴…洞外是春日絢爛、滿山花開。他驚呆了！他急忙跑回去，對自己的那些同伴們說：我們這么多年原來一直活在一個(gè)虛幻的世界里，再精妙的數(shù)學(xué)和物理的方法也助于我們的生活，因?yàn)橥饷娴氖澜绮攀顷柟鉅N爛的真實(shí)世界啊！
故事的結(jié)局呢？大家把他當(dāng)作"瘋子"、"叛逆"，趕他走了。
"質(zhì)量迷宮" 不正是這樣編就的嗎？歷史總是驚人地相似。我們不僅能夠從哥白尼和伽利略身上看到歷史悲壯的一幕，能夠從戴明和克勞士比的經(jīng)歷展現(xiàn)出悲劇的色彩，也能夠從現(xiàn)代寓言"奶酪"的故事中體會(huì)到歷史喜劇的一面：沖出傳統(tǒng)智慧的束縛，要預(yù)知變化、應(yīng)對變化、勇于變化…
質(zhì)量迷宮有"四堵墻"、"天花板"和"地板"。
北墻上標(biāo)著"質(zhì)量定義"，上面寫著：質(zhì)量出自于一些收集起來的程序，諸如，全面質(zhì)量管理；ISO；波多里奇獎(jiǎng)準(zhǔn)則；Mil-Q-9895 等
南墻上標(biāo)著"系統(tǒng)"；
東墻上標(biāo)著"執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)"，上面寫著：事情不會(huì)永遠(yuǎn)是對的，所以我們需要有個(gè)可變的標(biāo)準(zhǔn)，如, AQL 或6σ；
西墻上標(biāo)著"衡量"，上面寫著：衡量質(zhì)量的方法是指數(shù)或水平比較、奇聞軼事；
天花板上標(biāo)著"客戶"，上面寫著：他們從來不知道客戶到底需要什么；
地板上標(biāo)著"資料"，上面散亂地堆放著諸如計(jì)劃、系統(tǒng)、文章和書籍等，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)：沒有什么事情因此而得到改變。摘自菲利浦·克勞士比《創(chuàng)建可信賴的組織》
人們所以坦然地躺在"傳統(tǒng)的智慧"里，是因?yàn)樗麄冊诠ぷ髦薪邮芰诉@樣的先天假設(shè)：物理學(xué)告訴說"凡事物必有波動(dòng)"；數(shù)學(xué)又說"不可能等于0，只能無限逼近0"。而在生活中又接受了與生俱來的先天的假設(shè)：人非圣賢，其能無錯(cuò)乎！任何人都能夠想象得出：如果這兩股勢力擰在一起，共同地作用于人們的大腦，那么，通過他們的行為將會(huì)對現(xiàn)實(shí)的世界產(chǎn)生怎樣的影響呵！教育的力量本來就在于用正確的知識幫助人們創(chuàng)造智慧的，卻反而由于自己的失誤以訛傳訛地把那些"傳統(tǒng)的智慧"給進(jìn)一步固化在頭腦中，并進(jìn)一步深嵌到組織的文化中了。從而使得人們都理所應(yīng)當(dāng)?shù)亟邮芰怂�，并從政策上確認(rèn)了它；"讓不接收"、"可接受的質(zhì)量水平"、"會(huì)簽制度"等實(shí)際做法，不僅悲劇性地把錯(cuò)誤的東西變得理所應(yīng)當(dāng)，而且讓我們生活在妥協(xié)、找借口、"差不多就好"的氛圍里而不以為然，把生活和工作全都重重地抹上了滑稽劇的色彩--可是，我們竟渾然不知。唉，問題就在這里！
當(dāng)我們從內(nèi)向外、站在自己的角度看問題時(shí)，我們往往會(huì)因?yàn)闈M足了各種指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而高興，因自我感覺的"好質(zhì)量"而欣喜；還要因與其他部門的矛盾而不快；不過，一旦傳來客戶不快的消息時(shí)，所謂"快"與"不快"的感覺一時(shí)間全都變得模糊不清了；只有經(jīng)過努力，看到笑容重新回到客戶的臉頰上時(shí)，人們才有時(shí)間把自己疲憊的身體放到床上，合上惺忪的睡眼，開始找尋白天那些"好質(zhì)量"帶來的感覺…如果說我們在工作時(shí)是活在一個(gè)由自我感覺編織的"虛幻世界"里的話，那么，當(dāng)我們在處理自己的生活時(shí)則是真實(shí)得連一個(gè)硬幣掉到土地上都夠聽到響聲。太陽下面，真真切切；凡事都不允許馬虎，也不會(huì)使用"差不多"的態(tài)度，甚至在市場上也難免為了一、兩分錢而爭吵得不亦樂乎呢。
所以，只有站在客戶的角度，由外向內(nèi)看，才能夠明白質(zhì)量的真相：組織的誠信和說到做到的能力。其他的一切借口、說辭、辯解、情緒，以及補(bǔ)救措施、處理方法、"搞定"手法等等都仿佛是在陽光下暴曬，顯得那樣蒼白無力、貽笑大方。
我曾經(jīng)帶朋友去一家餐館品嘗那里的特色菜。由于我的情緒化的描述，大家的期望值都很高。菜上來了，正準(zhǔn)備吃時(shí)，有人突然說：且慢，有根頭發(fā)！所有的目光都盯著盤子，然后，陸續(xù)轉(zhuǎn)向服務(wù)員。女服務(wù)員的臉騰地一下就紅了。她手足無措，眼睛盯著盤子，喃喃地說：頭發(fā)太短了，我們看不見。我們一下子哄堂大笑起來。面對這位質(zhì)樸可愛的服務(wù)員，我們只能讓她把經(jīng)理叫來。經(jīng)理看到我們這些面露慍色的"熟客"，滿臉堆滿笑容；她不停地解釋：托新老客戶的福，他們最近又多開了幾家店，生意都不錯(cuò)，只是人手不太夠用…但她可以用信譽(yù)保證，他們這家店半年來就出過這么一件事，合格率在同行高踞榜首；而且，他們的品質(zhì)控制系統(tǒng)…，衛(wèi)生條件…，人員素質(zhì)…
我們笑而不語。看著她。她似乎已經(jīng)明白：說什么都沒有意義，她所能夠做的，就是采取補(bǔ)救措施，比如，退換、打折、贈(zèng)送等。因?yàn)槊總�(gè)客人都有權(quán)利拒絕有頭發(fā)的菜。但那些廚師和服務(wù)人員不會(huì)這么想的。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不可能做到?jīng)]有任何缺陷，偶爾有一點(diǎn)小頭發(fā)有什么大驚小怪的呢。表面看起來，是設(shè)計(jì)者、制造者、供應(yīng)者以及使用者等相互之間的矛盾，但層層解構(gòu)之后，我們會(huì)赫然發(fā)現(xiàn)其身藏的答案--那就是"雙重標(biāo)準(zhǔn)"。
所以，如果說"洞穴"和"奶酪"都提出了問題，那么，克勞士比給出了答案。
人類的確是會(huì)犯錯(cuò)的，尤其是有些人根本就每天都希望自己犯錯(cuò)，而且犯了錯(cuò)也滿不在乎�？梢哉f，這些人已經(jīng)以為，每天不犯點(diǎn)錯(cuò)，就難以證明自己是人類了。這便引發(fā)了一個(gè)問題：人們是不是有先天的犯錯(cuò)比率呢？他們無論做什么事，都有相同百分比的犯錯(cuò)比率嗎？就以兌現(xiàn)支票來說吧，一個(gè)人若在工業(yè)活動(dòng)上出錯(cuò)比率是5%的話，我們能假定他每年也會(huì)少兌現(xiàn)5%的支票嗎？他們也會(huì)有5%的機(jī)會(huì)忘記去付所得稅嗎？是不是也每個(gè)月都會(huì)有幾次進(jìn)錯(cuò)了家門？
如果你也同意這樣的假定實(shí)在荒謬的話，就必須承認(rèn)，犯錯(cuò)的多寡，視個(gè)人對此事的重視程度而定。人們對某些事情特別謹(jǐn)慎，比如說，他們知道在工作上犯點(diǎn)小錯(cuò)沒什么大不了，但欺騙政府卻萬萬使不得。
簡言之，人們抱有雙重態(tài)度。在某些事情上，人們視缺陷為理所當(dāng)然，而在另一些事情上，人們卻要求完美無缺。
摘自菲利浦·克勞士比《質(zhì)量無淚》
克勞士比的答案
傳統(tǒng)的智慧告訴我們：人非圣賢、豈能無錯(cuò)乎�？藙谑勘葎t說：錯(cuò)誤的根源就在于人們抱持著"雙重標(biāo)準(zhǔn)"，圣賢如果這樣，也會(huì)錯(cuò)的；唯用"零缺陷，說到做到、第一次就做到"這種做人做事的基本準(zhǔn)則，方可以破解這句"咒語"。
傳統(tǒng)的智慧告訴我們：質(zhì)量是產(chǎn)品的理化特性，不可能不出問題，重要的是要具用完善的"工具箱"和體系。克勞士比則說：質(zhì)量成為悲劇，就在于變成了一種工具而不是要達(dá)到的目的；成為了一種技術(shù)活動(dòng)，而不是管理的主題。
傳統(tǒng)的智慧告訴我們：質(zhì)量是產(chǎn)品的理化特性，不可能不出問題，重要的是要具用完善的"工具箱"和體系�？藙谑勘葎t說：質(zhì)量成為悲劇，就在于變成了一種工具而不是要達(dá)到的目的；成為了一種技術(shù)活動(dòng)，而不是管理的主題。
傳統(tǒng)的智慧告訴我們：沒有"缺陷"是不可能的，質(zhì)量控制的重點(diǎn)在于"量"，實(shí)際上就是一種在"零"和"缺陷"之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換的"數(shù)量思維"�？藙谑勘葎t說：質(zhì)量管理的重點(diǎn)在于"質(zhì)"， "零缺陷"不是數(shù)學(xué)游戲而是完整、誠信的"質(zhì)量哲學(xué)"。
…
克勞士比，質(zhì)量管理領(lǐng)域的哥白尼，打破了舊的世界，再造出新的、完整的質(zhì)量天宇；質(zhì)量管理領(lǐng)域的尼采，宣布了傳統(tǒng)智慧的死亡，宣布了新世界的新生…
從醫(yī)學(xué)的、生命的角度出發(fā)，克勞士比闖入了19 世紀(jì)50 年代的美國制造業(yè)，他透過" 指甲黑乎乎"的手感受到了質(zhì)量脈搏跳動(dòng)的問題--那就是"事后驗(yàn)尸式"的控制理論。于是，他在一個(gè)平凡的早晨決定做一件絕對不平凡的事情：把源于醫(yī)學(xué)的"預(yù)防"的概念鑲嵌到工商界的基本運(yùn)營中。于是，在某一天，雨過天晴的時(shí)候，天空中露出了絢麗的彩虹，把一個(gè)質(zhì)量人的心路歷程清清楚楚地展現(xiàn)在人們的面前。
在克勞斯萊公司，克勞士比發(fā)現(xiàn)了"質(zhì)量的定義"；在本迪克斯公司，他從海軍的導(dǎo)彈建造中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)生質(zhì)量的秘密--" 預(yù)防的系統(tǒng)"；在馬丁公司，"零缺陷概念"的創(chuàng)造終于使克勞士比成為"質(zhì)量明星"；而在ITT 公司，作為世界上第一位質(zhì)量副總裁（同時(shí)，也是第一位首席質(zhì)量官），克勞士比把質(zhì)量發(fā)展成為一種在35 萬人的公司里通用的財(cái)務(wù)語言；他用《質(zhì)量免費(fèi)》掀起了波及全球的"質(zhì)量革命"，進(jìn)而又創(chuàng)建了推動(dòng)這場新文化運(yùn)動(dòng)的基地--克勞士比學(xué)院，從此，通過一種"完整的"質(zhì)量福音，人們有可能在創(chuàng)建"有用的和可信賴的" 組織文化的旅程中伸手接過"卓越表現(xiàn)"的獎(jiǎng)牌。
克勞士比，從經(jīng)營管理的角度思考質(zhì)量，是既見森林又見樹木的戰(zhàn)略思維，與傳統(tǒng)的基于統(tǒng)計(jì)技術(shù)的質(zhì)量控制、甚至全面質(zhì)量控制技術(shù)完全不同；從管理出發(fā)，質(zhì)量成為目的，而從技術(shù)看出去，質(zhì)量僅僅是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段；在前者，質(zhì)量是"管理的產(chǎn)品"，而在后者，則淪為"管理產(chǎn)品"的方法了。
古人云：鐵打的營盤流水的兵。組織中的一切都在變，產(chǎn)品、人員、設(shè)備、樓房等等，但我們希望有一樣?xùn)|西不變，那就是"鐵打的營盤"。 "鐵打的營盤"不就是"管理的產(chǎn)品"嗎？更進(jìn)一步講，不就是"可信賴的組織"嗎？
可信賴的組織靠的是可信賴的組織文化，即"第一次就把正確的事情做正確"的核心價(jià)值觀。"正確的事"是方向、是戰(zhàn)略，"把正確的事做正確"是執(zhí)行、是戰(zhàn)術(shù)，而"第一次"則是效率與競爭力；同時(shí)，"正確的事"是做關(guān)系、是做人，把正確的事做正確是做業(yè)務(wù)、是做事；"第一次就把正確的事情做正確"講的是做人、做事；而研究做人做事的道理就是管理哲學(xué)的任務(wù)了。
如果說質(zhì)量就意味一個(gè)組織"第一次就把事情做對"的能力的話，那么，這種能力需要三個(gè)方面的修煉，缺一不可：一是"控制系統(tǒng)"，二是"保證系統(tǒng)"，三則是管理思想。想一想你是如何開車的，你大概就會(huì)明白質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量管理之間的關(guān)系了。
菲利浦·克勞士比說：讓我再把質(zhì)量控制（QC）、質(zhì)量保證（QA）和質(zhì)量管理（QM） 之間的關(guān)系清楚地表述一下：
QC 就像汽車表盤上的儀器，它們測量汽車的狀態(tài)并即時(shí)告知司機(jī)。因此，我們能看到任何發(fā)生的問題，比如發(fā)動(dòng)機(jī)過熱，或速度超出限制等。這是很有價(jià)值的。
QA 則像我們收到的汽車用戶手冊。它包括使用信息、維護(hù)程序和其它有用的信息。ISO 9000 和類似的信息包就像這種手冊。
QM 卻是駕駛汽車的哲學(xué)。雖然那些危險(xiǎn)的駕車者具有同樣真實(shí)時(shí)刻的信息和如何正當(dāng)駕駛的手冊的手套箱。因?yàn)檎軐W(xué)來自教育。
摘自楊鋼《質(zhì)量無惑》
5
曾經(jīng)有一首歌唱道：大海航行靠舵手。因問：舵手航行靠什么？其必曰：工作哲學(xué)--一種以客戶為中心、結(jié)果為導(dǎo)向、數(shù)據(jù)與事實(shí)為基礎(chǔ)的預(yù)防哲學(xué)，一種"第一次就把事情做對" 堅(jiān)定信念；一種指導(dǎo)日常業(yè)務(wù)獲得成功、所有的關(guān)系獲得成功的工作哲學(xué)，一種"有用的和可信賴的"的工作倫理。工作哲學(xué)
貧瘠的土壤里長不出豐碩的果實(shí)，黃沙漫漫更難見些許的綠色。人們似乎越來越不愿談?wù)?哲學(xué)"了，只愿意大談特談所謂實(shí)實(shí)在在的"東西"，比如，票子、位子、房子、孩子等等。然而，正是這些似乎"務(wù)虛的"、"無形的"東西卻實(shí)實(shí)在在地支配著人們的言行和那些"東西"。再大的巨輪也是由舵手的思想支配的；甚至包括好萊塢想象中的未來世界，再強(qiáng)大的機(jī)器人也要受制于人類透過芯片所發(fā)出的"信息";當(dāng)正義的傳教士們?yōu)楹敕ǘχ鵂奚臅r(shí)候，當(dāng)邪惡的"拉登分子"們把自己的身體當(dāng)作攻擊武器的時(shí)候，人們感受到了"信仰的偉力"；同樣，當(dāng)"小米加步槍"打敗了美式的坦克大炮的時(shí)候，當(dāng)"改革開放的春風(fēng)"把人眾地薄的中國帶入小康生活的時(shí)候，世人都已經(jīng)深刻地了解到"思想的力量"…
我們?nèi)绾慰词澜�、如何看自己，如何做人、如何做事，這些都是關(guān)乎思想和信念的東西。宗教作為人類心智模式的雛型也昭示出：人如果沒有信念與價(jià)值取向，將得不到幸福；圣人亞理士多德說：受哲學(xué)家規(guī)范的人永遠(yuǎn)福足；莎士比亞也借用哈姆雷特的嘴指出：人是靈長動(dòng)物，區(qū)別于動(dòng)物的東西正是語言和思想。
語言是思想的載體，"共同的語言"實(shí)際上傳達(dá)出的就是一種共同的價(jià)值觀。"新教倫理" 作為一種工作倫理，它調(diào)節(jié)人們的價(jià)值觀和信念，創(chuàng)造并維持著美國的資本主義精神和現(xiàn)代社會(huì)。同樣，語言的不同必然反映出思想的混亂，最終導(dǎo)致行動(dòng)的混亂和災(zāi)難的降臨。人類建造"通天塔"的故事不正是向我們昭示此理嗎？！
"企業(yè)"是一個(gè)外來詞，它的原文"Corporate" 的詞源學(xué)含義，就是一群志同道合的人在有組織的方式下共同生活或共事。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家是深諳個(gè)中真諦的：杰克·韋爾奇一上任就用重金把GE 原來的"教育中心"打造成文化變革的基地；張瑞敏下令砸掉76 臺(tái)冰箱，就是用行動(dòng)的語言表明什么是海爾人正確的工作標(biāo)準(zhǔn)；"緬因湯姆"公司創(chuàng)始人湯姆·坎貝爾為重新找回企業(yè)的"靈魂"毅然休假、走進(jìn)哈佛神學(xué)院…
如今，企業(yè)建立"內(nèi)部大學(xué)"已經(jīng)不再是時(shí)尚，而是一種必需；"企業(yè)文化"建設(shè)也如火如荼，博得優(yōu)秀企業(yè)員工們的擊掌歡呼…因?yàn)樯硖幖眲∽儎?dòng)的、不確定的時(shí)代，人們往往感到力不從心，常�；腥羯硇碾S波逐流、難以自禁；如果"飄零"一詞可以達(dá)意的話，他們的郁悶和失意就在于無法透過"零碎的畫面"鳥瞰人生的畫卷；如果"冬蟲不解夏語"是現(xiàn)實(shí)的話，他們的無奈和悲涼就在于難以從"鋼筋水泥的叢林"中尋覓"一花一世界、一沙一天國"的詩意棲息…因此，他們渴望"冬天里的一把火"點(diǎn)燃自己干枯的心靈，呼喚細(xì)細(xì)春雨滋潤他們久已麻木的表情…因?yàn)樗麄冞�有夢，應(yīng)為他們會(huì)唱"不經(jīng)歷風(fēng)雨如何見彩虹"，因?yàn)樗麄儠?huì)想"冬天來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？！"
騷動(dòng)與喧囂，沖動(dòng)與激情，都是對生活的渴望；足球和籃球，車間和會(huì)所，同樣是工作的演繹；仿佛"黃河之水天上來"，大禹疏導(dǎo)乃正章。中國籃球稱霸亞洲，卻被飛人喬丹點(diǎn)中要穴："只有籃球，沒有籃球哲學(xué)"；國際質(zhì)量控制方法達(dá)到高峰的時(shí)候，一個(gè)人站出來為它把脈："只有數(shù)量方法，沒有質(zhì)量哲學(xué)"--他就是菲利浦·克勞士比�？藙谑勘戎赋觯�"我們基本的工作哲學(xué)便是：預(yù)防為主，堅(jiān)持'第一次就把事情做對'的態(tài)度，使質(zhì)量成為一種生活方式。 " 所以，質(zhì)量管理就是有目的、有計(jì)劃地創(chuàng)建一種文化或"共同的語言"，從而幫助人們把日常工作每次都做對，與員工、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系都獲得成功。因此，作為"一種理念和哲學(xué)上的訓(xùn)練和紀(jì)律"，質(zhì)量管理能夠"把所有這些人帶入一種人們能夠欣賞和運(yùn)用的舒暢文化"，"使自己置身于'誠信'的現(xiàn)實(shí)世界的陽光下"。成為首席質(zhì)量官
只有這時(shí)，我們才能夠深刻理解為什么"質(zhì)量不是問題，而是解決方案"，為什么傳統(tǒng)的控制理論把質(zhì)量當(dāng)作了"手段"、而21 世紀(jì)的質(zhì)量本身就是一種目的；也只有這時(shí)，我們才能夠深刻理解為什么質(zhì)量管理是"開車"而質(zhì)量控制系統(tǒng)和質(zhì)量保證體系僅僅是工具，為什么質(zhì)量管理必須根基在"完整的"而非"零碎的"工作哲學(xué)和質(zhì)量文化上。
80 年代以后，日本人讓質(zhì)量栩栩生輝，戴明和克勞士比則教人們把質(zhì)量變成了"明珠"。從此，質(zhì)量成為管理的主題，開始登堂入庭、納入管理層的工作議程，甚至進(jìn)入了董事會(huì)。也就必然從各個(gè)方面影響著管理的要素，比如下表，戰(zhàn)略、計(jì)劃，甚至整個(gè)組織結(jié)構(gòu)也都因質(zhì)量而變得日益"客戶化"了，因?yàn)槿藗冊絹碓桨奄|(zhì)量與需要相系、把質(zhì)量與競爭力相聯(lián)。如果日本戴明獎(jiǎng)的起伏可以清楚地描繪出從"質(zhì)量控制"到"質(zhì)量經(jīng)營"的發(fā)展軌跡，那么，歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)、尤其是美國質(zhì)量獎(jiǎng)更是由總統(tǒng)親自把獎(jiǎng)杯頒給3、5 家"表現(xiàn)卓越"的組織。
把卓越的表現(xiàn)用"質(zhì)量"來認(rèn)可，已經(jīng)非常清楚地表明：質(zhì)量是一個(gè)組織"說到做到"的能力和結(jié)果，更是一個(gè)組織經(jīng)營管理的整體表現(xiàn)與展示。
因質(zhì)量而變化-戰(zhàn)略利潤是基本的目標(biāo)質(zhì)量是基本的目標(biāo)追求季度收入的增長追求客戶的滿意股東利益優(yōu)先客戶利益優(yōu)先高級經(jīng)理是核心員工所有的員工都是重要的不景氣時(shí)裁減員工不景氣時(shí)減少股東分紅資本以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)資本以負(fù)債為基礎(chǔ)老板缺位經(jīng)營員工自主管理經(jīng)理是世界性的、流動(dòng)的價(jià)值增長是有價(jià)值的并給經(jīng)理帶來商業(yè)利潤是多變化的商業(yè)利潤是聚焦的高層管理者擁有股權(quán)收益分享、職工持股、期權(quán)經(jīng)理管理、工人工作所有的員工都是經(jīng)理成本是保密的成本是公開的
因質(zhì)量而變化-計(jì)劃獲得質(zhì)量是昂貴的質(zhì)量意味著低成本檢驗(yàn)無缺陷的產(chǎn)品不需檢驗(yàn)缺陷是工人產(chǎn)生的缺陷是系統(tǒng)產(chǎn)生的依靠專家優(yōu)化過程所有的過程都必須不斷地優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)、定額和目標(biāo)消除標(biāo)準(zhǔn)和定額因害怕失業(yè)和而管理消除恐懼員工是成本員工是資本從價(jià)格最低的商家購買基于最低的總成本而購買高營業(yè)額-低成本=高利潤忠誠的客戶=長期的利潤利潤是成功的最佳指示器收益分享、職工持股、期權(quán)經(jīng)理管理、工人工作所有的員工都是經(jīng)理成本是保密的利潤高速的是歷史，不是未來
這種質(zhì)量的歷史巨浪，實(shí)際上已經(jīng)不期而至地把質(zhì)量人推到了前臺(tái)，并把"質(zhì)量第一人" 的"CQO 皇冠"戴在他們的頭上。
也許是等的太久，也許是來得太快，也許沒有也許，總之，許多質(zhì)量人站在那里面紅耳赤、驚慌失措，看不到人們想象中的驚喜和自信。我們不能不說，這就是傳統(tǒng)的質(zhì)量管理文化所必然導(dǎo)致的結(jié)果。美國著名的朱蘭學(xué)院前任主席兼CEO 布蘭頓·
因?yàn)檫@份工作早已不再是那種傳統(tǒng)的具有很強(qiáng)的技術(shù)技能型的質(zhì)量經(jīng)理所能夠勝任的了。它已經(jīng)從三個(gè)方面得到了擴(kuò)展：一是所需要的技術(shù)技能在持續(xù)地增長；二是質(zhì)量經(jīng)理必須成為質(zhì)量文化、組織動(dòng)力學(xué)和變革管理的專家；三是質(zhì)量經(jīng)理必須成為商業(yè)技能方面的專家。
事實(shí)上，由質(zhì)量經(jīng)理向CQO 進(jìn)化的過程中，無論是名稱、角色，還是技能要求和"知識體系"都是在不斷地?cái)U(kuò)展的。"質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)"、"變革督導(dǎo)師"、"質(zhì)量文化執(zhí)行官"以及"百夫長"等稱謂，不僅透露出對未來的CQO 的期望，更是一覽無遺地表露出對CQO 在創(chuàng)建"可信賴的組織"中擔(dān)當(dāng)重要角色的心跡。因?yàn)閱T工、客戶和供應(yīng)商們越來越不能容忍不完整及其傳統(tǒng)的管理者，他們在熱切地期待著一種"完整的"質(zhì)量人及其專業(yè)的、忘我的領(lǐng)導(dǎo)精神的出現(xiàn)。對此，麥肯錫公司的一個(gè)項(xiàng)目小組進(jìn)行過《真正的變革領(lǐng)導(dǎo)人》的專題研究，并用與傳統(tǒng)的管理者對比的方式，從各個(gè)方面為新的領(lǐng)導(dǎo)人拼出一幅生動(dòng)的拼圖。
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在大型跨國公司有可能.
但是在國內(nèi)可能絕大部分公司都不適合.