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作個小系統(tǒng)，每條線都配臺電腦，領退料及完成品都關連ERP數(shù)據(jù)，打印標簽并存盤！就OK!
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不現(xiàn)實
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當然 有這系統(tǒng)，ERP，不過要個物控，不能太死，指的是物料發(fā)放不能太死，物賬分開，扣賬按一筆筆的扣。
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有沒有執(zhí)行這種管理的
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你好，我想請教你一些問題，你們公司是實行定額領料的嗎？有些料不好分割具體怎么操作的？物帳分開時啥意思？
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同意14樓觀點，很多情況下，在計量和計數(shù)型派領料作業(yè)時出現(xiàn)矛盾的狀況。
如果非要按單領料勢必對操作人員的技能提出了更高的要求，操作更加復雜。首先領足生產(chǎn)所需個數(shù)而省略量的控制，完成訂單后將多余數(shù)量退回倉庫或者直接從下次發(fā)料時扣除。缺點是，在做帳目時容易漏掉，ERP系統(tǒng)無法識別。本人試驗過從控制膠料的重量來進行按單領料，結(jié)果：倉管、物控用在發(fā)料領料的時間超過3個小時/次；實際生產(chǎn)數(shù)量少于計劃數(shù)量，造成重復生產(chǎn)補數(shù)；交期延誤；原因有三：執(zhí)行力和部門配合度不夠，BOM未能從實際出發(fā)（不切實際），異常事故的發(fā)生（即人機料異常風險管理不到位）。故認為，若要做到按單發(fā)料需要具備以下條件：
1、物料配送流程快捷且可持續(xù)�？紤]到非可控因素造成重復生產(chǎn)而補領料作業(yè)（操作過程需調(diào)查取證和核簽單據(jù)），故要求品質(zhì)、工程、PMC、生產(chǎn)部門之間的工作配合度要非常默契，避免相互推脫責任延誤時間。當然，保障溝通的順利進行還需要一個很好的企業(yè)環(huán)境（文化），豐田就是一個非常典型的例證。
2、進料合格率99%以上。當原料不良成為嚴重影響生產(chǎn)質(zhì)量和進度的時候，重復性操作造成的間接成本遠遠大于原料成本差。這也是為什么小企業(yè)做不大的原因之一。
3、機器故障率小于0.5%。原因很簡單，做過押出的人應該知道每次機器故障都會造成停機，而每次停機都會有報廢品，原料報廢后就需要補料……
4、充分考慮材料在生產(chǎn)前的密度和生產(chǎn)后的密度流失因素，建立bom標準用量應切合實際。如發(fā)泡型、交聯(lián)型等經(jīng)物性或化學改良后的膠料用量會存在一定的誤差，故建立BOM前，PE工程應加大數(shù)據(jù)采集量，結(jié)合實際制定標準。
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目前正被定額領料搞得頭暈
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會有誤差，讓消耗員和倉庫不斷的溝通
車間不允許有剩余材料，多的就退。
領用時先用小材料 ，至于一些不合格之類的一些瑣事雖然會有出現(xiàn)，但也可以通過不斷溝通解決
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關于領料過程的規(guī)劃：
1.根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量，填寫領料單，兩聯(lián)單，倉庫和生產(chǎn)各一份，注明訂單號碼，訂單數(shù)量，領料數(shù)量，領料日期，退料數(shù)量、需要補足的物料數(shù)量、日期等。
2.每個訂單生產(chǎn)結(jié)束后，將多余物料標示清楚，對照領料單退料，對于多用的物料應附上補料單據(jù)弄清楚原因，經(jīng)授權領導簽字。
3.對于當班為生產(chǎn)結(jié)束的訂單，應在交接班記錄上注明，并轉(zhuǎn)交領料單，生產(chǎn)結(jié)束后安第2條要求執(zhí)行。
4.這樣下去，將暴露出來的問題及時解決。
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